人事変革を進めるために必要な“ストーリー”と“勢い”

人的資本経営や戦略人事の重要性が高まるなか、多くの企業が人事制度改革や組織変革の必要性を感じています。一方で、変革を進めようとしても、社内の抵抗や過去のやり方に阻まれ、なかなか前に進まないケースも少なくありません。

本連載では、株式会社people first代表取締役の八木洋介氏に、これからの日本企業に求められる人事のあり方について伺います。全3回の第3回となる今回は、「人事変革を進めるために必要な“ストーリー”と“勢い”」をテーマに、人事変革を進めるうえで必要な考え方や、変革を起こすために求められる熱量とスピードについてお聞きしました。

ここからは、八木氏へのインタビューを通じて、人事変革を前に進めるために必要な“ストーリー”と“勢い”について考えていきます。

01. 人事変革は自社で進めるべきか

日本企業が人事制度や組織の変革を進める際、自社だけで進めるべきなのでしょうか？

基本的には、自分たちで考えて、自分たちで進めるべきだと思います。

ただし、本当に専門性が必要な領域については、プロフェッショナルを頼るべきです。

例えば、人事制度改革や組織変革を進めるとき、実際に人事を経験したことがない人がコンサルティングをしているケースもあります。

もちろん理論は大切です。

しかし実際の現場では、杓子定規ではいかないことがたくさん起こります。

だからこそ、

• 実務経験がある
• 現実を理解している
• 最先端の知見も持っている

そうした人たちと組むことが重要だと思います。

02. 日本企業の人事には変革を進める力がある

一方で、日本企業の人事部は、自力で変革を進める力もあるのでしょうか？

私はあると思っています。

むしろ、日本の人事は非常に高い知見と能力を持っています。

日本企業では、比較的優秀な人材を人事部門に配置するケースも多いです。

だから本来は、自分たちでかなりできるはずだと思います。

ただ、

• 過去のやり方
• 思い込み
• 制度へのこだわり

に縛られてしまっている。

そこを一度フラットにして、「本当にあるべき姿は何なのか」を徹底的に考えることが大切です。

03. 変革はトップダウンでもボトムアップでも起こせる

変革はトップダウンで進めるべきなのでしょうか？ それともボトムアップでしょうか？

どちらでも可能です。トップダウンでなければできない、あるいはボトムアップでなければできない、というものではありません。

重要なのは、

• 問題意識があること
• 理屈を語れること
• 学び続けていること

だと思います。

たとえ若手であっても、本質を理解していれば変革を起こせる可能性はあります。

とはいえ、現実には「上がわかってくれない」という声も多いですよね。

よく聞きます。しかし、「上がわかってくれないからできない」と言っていたら、いつまで経っても変わりません。

大切なのは、

• 世の中がどう変わっているのか
• 業界がどう変わっているのか
• なぜ今変わる必要があるのか

を、自分の言葉で語ることです。

そして、「今の制度や仕組みが、変革を阻害している」ということまで含めて提案していく必要があります。

04. 変化を怖がるのは人間の本能

一方で、変革が必要だと頭ではわかっていても、実際には進まない企業も多いですよね。

それは、人間の本能でもあります。脳科学の観点から見ると、人間の変化に対する基本的な反応は、「変化は怖い。逃げろ」というものです。

これは、生物として自然な反応です。

だから変革を提案すると、

• 本当に必要なのか
• 今のままでもいいのではないか
• リスクがあるのではないか

という反応が必ず起こります。

しかし今の時代は、「変わらないことの方がリスク」なのだと思います。

05. 変革にはロジックだけでなくストーリーが必要

その抵抗を乗り越えるには、どうすればよいのでしょうか？

ロジックだけでは不十分です。必要なのは、“ストーリー”です。

ロジックとは、「何が正しいか」を説明するものです。一方で、ストーリーは、「こうしたい」から始まります。

今の時代には、絶対的な正解があるわけではありません。

だからこそ、

• なぜ変わる必要があるのか
• 何を実現したいのか
• その先にどのような未来があるのか

を、熱量を持って語る必要があります。

06. まず自分が変えられるところを変える

現場から変革を起こす場合、どのように進めるべきでしょうか？

まずは、「自分が変えられる範囲を変える」ことです。

最初から会社全体を変えようとしても、簡単にはいきません。

だからまずは、

• 自分のチーム
• 自分の権限範囲
• 自分がコントロールできる領域

を変えてみせることが大切です。

それを圧倒的なスピードと成果で示すと、「あれ、あの人たち何か良いことをやっているぞ」となり、徐々に影響範囲が広がっていきます。

07. 変革の賞味期限は1年

人事変革は、一般的には3年計画・5年計画で進める企業も多い印象があります。

しかし私は、「変革の賞味期限は1年」だと思っています。

3年かけると、何が起きるのか。「変わらなくてもいい」という空気が生まれてしまうのです。

だから変革は、一気に進めなければいけません。

もちろん、最初から完璧にする必要はありません。

ただ、

• 5割でも
• 6割でも

本当に変わるんだという実感をつくることが重要です。

大切なのは、変革のモメンタムを生み出すことです。

08. 変革を進めるうえで最も重要なこと

最後に、変革を進める上で最も重要なことは何でしょうか？

最も重要なのは、勢いです。変革とは、結局“勢い”なのだと思います。

ステップバイステップで慎重に進めようとすると、

• 抵抗が増える
• 優先順位が下がる
• 「今でなくてもいい」が始まる

という状況になりがちです。

だからこそ、「今変える」という熱量とスピードが必要です。

変革を起こす企業は、その点に本気で向き合っているのではないでしょうか。