グローリー株式会社　様

グローリー株式会社様は、つり銭機や券売機といった通貨処理機などの開発・製造・販売・メンテナンスを行う機械メーカーで、国内、海外の幅広い市場へ製品を展開しています。BPO検討のきっかけは、旧給与計算システムのサポート期限が近づいていたことでした。

平田様：旧システムを使い続けるには、高額なバージョンアップ費用が必要でした。さらに、旧システムの利用にあたっては、シェアードサービスの対象となるグループ会社を増やすと対応者の増員も必要という、人材確保の面で限界を感じていました。そのため、他に良いサービスが無いか検討することになり、トップから示された「ビジネスサポート部のあるべき姿」を考え、業務改革を前提にBPOすべきとの結論に至りました。

大角様：トップから「BPOをすべき」と言われても、給与計算業務の担当部員は、当初「BPOなんて絶対無理！」と思っていました。しかし、従来のオンプレミス型システムでは、業務の安定的な継続性に課題があるのも事実。法改正や制度変更対応など手間のかかる業務から、私たち自身も解放されたいという思いもありました。手が空けば、本来のミッションを遂行する余力もできます。会社の方針としてBPOすることを決定した上でベンダーの選定に入り、10社を超えるグループ会社の安定運用を継続するキャパシティと実績、さらに標準化のノウハウを持つペイロールを選びました。

「改革に向けてBPOする」という会社の方針が決まったからには、業務の断捨離をしなければ、と覚悟を決めて動き出した同社。検討から導入までの間に、BPOの効果を最大化するためのポイントがあったそうです。

平田様：検討時に良かったのは、ベンダーの選定プロセスに入る前に「BPOする」という方針を決めていたことです。オンプレミス型システムとBPOの比較は、あくまで戦略の選択として行うものです。戦略を先に決めたことで、正しくベンダーを比較できたと感じています。単なる業務請負のアウトソースではなく、ペイロールのサービスを選んだからこそ、会社の戦略に沿って具体的な絵を描くことができました。

大角様：グループ1社ずつではなく11社で一斉にBPOを進めたことも、大きな効果を生み出しました。各社で協力しあう体制ができ、給与計算における全体の統一ルールを策定できたのです。旧システムではグループ5社の業務を受託していたものの、各社の固有の運用ルールをまとめきれず、業務が属人化していました。さらに、キャパオーバーで業務を受託しきれていないグループ会社もありましたが、その課題がまとめて解消されました。

平田様：グループ会社の業務全体をチームで運用できるようになり、ビジネスサポート部員のコミュニケーションが増えたことも良かったと感じます。BPOをしてもっとも良かったことは、部員が同じ気持ちで従業員に向き合っていることがあらためて確認でき、部内で一体感が生まれたことです。部内の給与計算担当者は半減し、違う部署に異動になった部員もいますが、それぞれの部署で活躍されています。

ビジネスサポート部員は、それまで抱えていた業務を手放すことに不安もあったそうです。しかし、最終的にはグループ11社のシェアードサービス化とBPOを同時に行う、という思い切った決断に至りました。BPO成功のために必要だったことが2つあると言います。

大角様：成功に不可欠だったことの1つは、給与計算担当者が「従業員のため」と思い込んでいた過剰な支援業務を手放したことです。従業員の「何でも会社がしてくれる」という古い考えを払拭する機会につながり、ビジネスサポート部員が本来取り組むべき経営に関する業務に注力できるようになりました。もう1つは経営トップの方々へ向けてのメッセージですが、「BPOする」というトップの決断が重要だということです。その上で、改革に取り組む給与計算担当者には負担がかかる、ということを理解してサポートしてあげてほしいです。

光岡様：デジタル技術の進化や、人手不足、コロナ禍を背景にセルフレジなどのニーズが高まり、現在当社は新製品や新サービスの導入に力を入れ、新たなビジネスモデルの構築による市場拡大を目指しています。ビジネスサポート部の当面の目標は「当社で注力すべきこと」「外部パートナーに頼るべきこと」を明確にして、さらなる業務効率化を推進することです。そして、生まれたリソースで新しい取り組みにチャレンジしていきたいと考えています。私たちの中期計画を一緒に考えてくれるパートナーとして、これからもペイロールと二人三脚で歩んでいきたいと思います。