人事変革未来フォーラムvol4 アジャイル人事で変革を起こす
アジャイル人事で変革を起こす
～「正解のない時代」に新しいものを生み出すアジリティの重要性～
元日本GE 取締役 / 元LIXIL グループ副社長 / people first 代表 八木 洋介氏
HR エグゼクティブコンソーシアム代表 楠田 祐氏
2019年1月16日、株式会社ペイロールが主催する「人事エグゼクティブ、経営層のための組織・人事変革未来フォーラム Vol.4」がベルサール六本木グランドコンファレンスセンターで開催されました。
第4回となる今回は、「アジャイル人事で変革を起こす」がテーマ。
元日本GE取締役、元LIXILグループ副社長であり、人事変革の第一人者である八木洋介氏（people first代表）の講演のほか、かつてGEで八木氏の教えを受けた赤津恵美子氏（武田薬品工業）、谷本美穂氏（グーグル合同会社）の2氏にご登壇いただき、HRエグゼクティブコンソーシアム代表 楠田祐氏のファシリテーションでパネルディスカッションを行いました。閉会後は懇親会も開催され、登壇者、参加者の方々の有意義なコミュニケーションの場となりました。
アジャイル経営と人事
不思議の人事、日本の現実
昨今、ビジネスを取り巻く環境は大きく変化し、多くの日本企業が変革を迫られています。
しかし、人事の制度やあり方は変化に対応できておらず、過去を捨てられないままなのではないでしょうか。八木氏はまずこのような問題を提起し、人事でありがちな不思議な慣行を挙げ、「勝てる組織」になるために必要な意識の転換について述べました。
○ 職能資格制度
八木氏：
「日本の多くの会社で運用されている人事制度の中で、最も不思議だと思うのが職能資格制度です。
職能資格制度、というからには能力を測るはずですが、測っているでしょうか。実態は年功序列的な等級制度にすぎません。」
○ 年功序列
八木氏：
「年功序列では失敗しないことが出世の鍵ですから、チャレンジすることに消極的になります。
加えて今は、経験より実力の時代です。過去の経験が必ずしも役に立たない時代に、経験ばかり重視する経営をしていては勝てません。」
○ 定期異動
八木氏：
「今日のテーマにも『アジャイル』とありますように、まさにビジネスは変わり続けており、待ってはくれません。
今はもう、年に1回の人事異動という画一的なやり方でビジネスのニーズに対応できる時代ではないのです。」
続いて、八木氏が示したのは日本の労働生産性の低さ。OECD諸外国の数値と比較すると大きな開きがあります。
「OECDのデータに基づく2016年の日本の時間当たり労働生産性は、アメリカの約3分の2の水準です。日本の労働生産性がこれほど低いのはその労働を取り巻く構造に問題があるからです。その構造をつくっているのはまさに我々人事ではないでしょうか」と、八木氏は指摘しました。
日本企業が抱える問題の本質は何か
○ 70年代の制度、前時代的な理念では勝てない
八木氏：
「職能資格制度や年功序列といった慣行ができあがったのは70年代のことです。
時代が変わっていく中、時代に合わない制度を守ったままでは勝てません。こうした硬直的な制度や理念が、自立を妨げ、活力を削ぎ、不要な仕事、当事者意識のない社員を生んでいるのです。」
○ 精神主義では勝てない
八木氏：
「ビジネスパーソンに限らず、日本人は『一生懸命頑張ります』とよく言いますね。これは、『何を』『何のために』『どうするのか』という具体的な内容から逃げるための言葉です。勝つためには精神主義ではなく、大局観を持ち、合理性を追求し、新しいことを常に学んでリテラシーを高めることが重要です。」
○ 自立しなければ勝てない
八木氏：
「私はこれまで16カ国の、出身国の異なる部下と仕事をしました。その人たちに子供のころからどのようなことを言われて育ったのか聞くと、日本人以外の人たちは『一番になれ』『強くなれ』『自分らしくあれ』などが多く、基本は自己主張です。反対に、日本人は『みんなと仲良く』『人に迷惑をかけるな』などで、つまり自己抑制です。自分を出せと言われて育った人間と自分を抑えろと言われて育った人間がグローバルな場で一緒に仕事をしたとき、主導権を握るのはどちらでしょうか。グローバル社会でイニシアティブを発揮するには、自分の思いや志向を再認識し、自立し、主体的に意思決定していかなくてはなりません。」
○ チャレンジしなければ勝てない
八木氏：
「ビジネスには正解がないにもかかわらず、いつまでも正解を求めるため、時間がかかり、決められないことが多いのではないでしょうか。正解がない以上は、覚悟と勇気を持って前に進むことが必要です。また、全員一致のコンセンサスを重視してチャレンジしない風土にも問題があります。リスクを取らずに勝機はありません。」
○ 現在は、パラダイムシフトが起こっている「正解のない時代」
八木氏：
「年功序列や終身雇用といった制度は、1ドル360円で、アメリカの真似をしてモノを大量生産すればよかった時代に、日本が駆け上がっていくための戦略でした。しかし、ニクソン・ショック、石油危機、プラザ合意を経てその状況は崩れ去りました。そして90年代以降も、インターネットの時代の到来、リーマン・ショックと、パラダイムシフトが幾度となく起きています。そのような変動の時代に、過去の経営のコンセプトを踏襲し続けていて勝てるでしょうか。今必要なのは、目まぐるしく変化する「正解のない世界」の中で迅速に動くアジリティだと思います。」
人で勝つ…戦略人事
八木氏は、これまでの経歴の中で「人で勝つ」ことを求め続けてきたといいます。
過去の踏襲ではなく、大きく変わることが求められている現在の状況において、企業が「人で勝つ」とはどのようなことでしょうか。
八木氏は、人事が「思想を持つこと」の大切さと、経営と同じ視点に立つ戦略人事をどのように推進していけばよいのかについて語りました。
○ 思想を持つ
・人で勝つ
人ほど面白く素晴らしい経営資源はない。なぜ人が面白いのか。その一番の理由は活力。人は、声をかけてやる気に火を付けるだけでパフォーマンスが2倍にも3倍にも上がることがある。社員の大半を占めるのはエリートではなく普通の人。普通の人たちの活力を引き出すことができたときに企業は勝てる
八木氏：
「まず必要なことは、人事として自分の思想を持つこと。私の場合、人は面白い、人で勝つという強い思いを持って、これまで歩んできました。」
○ 人と組織で最高のパフォーマンスを出す
・「人で勝つ」ためにどのような戦略をつくるか、何を目指すのかが明確でなければ、戦略はつくれない。
・「人と組織で最高のパフォーマンスを出す」ために人事戦略をつくるのだと決めれば、人事戦略はするすると出てくる。最高の人を採用し、最高の人を発掘し、最高の人を育成し、最高の人に最も大事な仕事をしてもらえばよい
・そのために必要なことは、実力で人を評価することと、制度で縛らないこと。制度で縛られていては人の活力は出ない。できるだけ現場に意思決定を任せ、現場の力を引き出すことが大事
八木氏：
「『最高の人』とはミドル世代の男性だけではありません。それが女性でも、若い人やシニア、外国人であっても、最も実力のある人を大事なポジションに就けていくことが大事です。最高の人を使うということが構造的にできていないから、多くの日本の企業はダイバーシティが進んでいないのではないでしょうか。」
正解のない時代、アジャイル経営で勝っていく
○ アジリティがなぜ求められるのか
・正解のない世界だからこそ、完璧を求めるのではなく、仮説を立てて機敏に行動し、学びながら誰よりも早く望ましい姿に近づく
・機敏に動け…敏捷性が勝敗を分ける
八木氏：
「スピードとアジリティの違いは何でしょうか。『スピード』で画像検索すると、一目散にまっすぐゴールへと駆け抜けるイメージの画像がたくさん出てきます。一方、『アジリティ』で出てくるのは、障害物を左右に避けながら前に向かっていくような画像です。アジャイル経営の本質はそこにあります。正解のない世界であっても前に向かわなければならない。そんな時代に勝敗を分けるのは敏捷性です。」
○ アジャイル経営のテーマは、「正解のない時代にいかに新しいものを生み出すか」
・パラダイムシフトが起き、破壊的イノベーションが求められている現在の状況に対応し、正解のない時代に新しいものを生み出していくことが、アジャイル経営の目的
・アジャイルという言葉はITの分野で使われ始めた。ITの世界では、上から下に流していくウォーターフォール型開発が長く行われてきたが、仕様変更に柔軟に対応するため、小さな単位で実装とテストを行いながら反復して開発を進める、という新しい開発方法が出てきた（アジャイル開発）
・アジャイル経営においては、裁量を持った個人によるチームが、仮説を立てて実験と検証を繰り返しながら俊敏に結果を出す。チャレンジを小分けにし、プロジェクトベースで走らせ、仕事をショートサイクル化して短期間での勝ちを目指す
八木氏：
「このようなアジャイル経営を実行していくために必要不可欠なものは、マネージャーのスキルと、社員のレディネス（学習に対する心身の準備）です。
社員のスキルやコンピテンシーを磨き、実力のある姿にしていかなければなりません。これもアジャイル経営の基本だと思います。」
迅速かつ柔軟に「変える」ことが求められるアジャイル人事
○ ビジネスニーズに合わせて人事の制度や仕組みを迅速かつ柔軟に変更するのが、アジャイル人事
・グーグルの元人事トップのラズロ・ボック氏は、新たな施策はパイロット期間として6カ月間テストして、結果が良ければ導入し、良くなければやめると述べている。これがアジャイル人事のマインド
八木氏：
「日本にも、新卒社員に子会社の社長を任せるなど、他社がやらないようなことを実験的に行い、検証しながら前に進んでいこうとしている企業がいくつかあります。しかもそれを相当なスピードで行っています。
必要なことを5年も10 年もかけて行っていたのでは変革を起こせません。いかに迅速に、ゴールに向かって行動を起こすことができるか。それがアジャイル人事の要諦だと思います。」
○ アジャイルにビジネスを進めるために、頻繁なフィードバックは重要だが…
・ビジネスをアジャイルに進めていく上では、フィードバックをより短期間で頻繁に行う必要がある
・ただし、短期間で頻繁にフィードバックを行うのは業績に関してであり、リーダーシップに関しては週1回といった短期フィードバックはなじまない
・週1回などの頻繁なフィードバックを「ルール」にしてしまうのは好ましくない。毎日でも、1カ月に1回でも、必要なときに必要なフィードバックを行うのが、本来あるべき姿
八木氏：
「業績に関するフィードバックはぜひ短期で行うべきです。しかし、例えばリーダーシップに関しては１年など、まとまった期間ごとに行う方が好ましいでしょう。それらを同列に扱って、年次のフィードバックも不要だと単純に考えるべきではありません。ルールで期間を定めるのではなく、必要な期間ごとに必要なフィードバックを行う、というのが本来のあり方だと私は思います。」
正解のない時代に勝っていくことを目指すアジャイル経営と人事について述べた八木氏の講演は、これからの組織と人事変革を考え、実行していくための新たなスタンダードを提示するものでした。講演後に行われたパネルディスカッションでは、「若手をマネージャーに登用すると、一方で、マネージャーになれないシニアが増えてしまう」、「若い社員が幹部に意見を言えないカルチャーをどうすれば変えられるか」など、実際に人事が変革に挑む際に生じる困難と、それを克服する方法などについて議論が交わされました。
ペイロール社の香川氏は、
「今年度4回目となる今回のフォーラムには、これまでにない多数の方々から参加のお申し込みをいただきました。変革を考えるだけではなく実際に変革に着手される企業が増えているということを、この1年で非常に力強く感じています。4月からの新年度も、そのような人事部門の方々をご支援できるよう、こうした学びの場を積極的に企画していきたいと考えています」
とコメント。組織・人事変革の気運の高まりを感じさせるフォーラムは、盛況のうちに閉会となりました。
～「正解のない時代」に新しいものを生み出すアジリティの重要性～
元日本GE 取締役 / 元LIXIL グループ副社長 / people first 代表 八木 洋介氏
HR エグゼクティブコンソーシアム代表 楠田 祐氏
2019年1月16日、株式会社ペイロールが主催する「人事エグゼクティブ、経営層のための組織・人事変革未来フォーラム Vol.4」がベルサール六本木グランドコンファレンスセンターで開催されました。
第4回となる今回は、「アジャイル人事で変革を起こす」がテーマ。
元日本GE取締役、元LIXILグループ副社長であり、人事変革の第一人者である八木洋介氏（people first代表）の講演のほか、かつてGEで八木氏の教えを受けた赤津恵美子氏（武田薬品工業）、谷本美穂氏（グーグル合同会社）の2氏にご登壇いただき、HRエグゼクティブコンソーシアム代表 楠田祐氏のファシリテーションでパネルディスカッションを行いました。閉会後は懇親会も開催され、登壇者、参加者の方々の有意義なコミュニケーションの場となりました。
アジャイル経営と人事
不思議の人事、日本の現実
昨今、ビジネスを取り巻く環境は大きく変化し、多くの日本企業が変革を迫られています。
しかし、人事の制度やあり方は変化に対応できておらず、過去を捨てられないままなのではないでしょうか。八木氏はまずこのような問題を提起し、人事でありがちな不思議な慣行を挙げ、「勝てる組織」になるために必要な意識の転換について述べました。
○ 職能資格制度
八木氏：
「日本の多くの会社で運用されている人事制度の中で、最も不思議だと思うのが職能資格制度です。
職能資格制度、というからには能力を測るはずですが、測っているでしょうか。実態は年功序列的な等級制度にすぎません。」
○ 年功序列
八木氏：
「年功序列では失敗しないことが出世の鍵ですから、チャレンジすることに消極的になります。
加えて今は、経験より実力の時代です。過去の経験が必ずしも役に立たない時代に、経験ばかり重視する経営をしていては勝てません。」
○ 定期異動
八木氏：
「今日のテーマにも『アジャイル』とありますように、まさにビジネスは変わり続けており、待ってはくれません。
今はもう、年に1回の人事異動という画一的なやり方でビジネスのニーズに対応できる時代ではないのです。」
続いて、八木氏が示したのは日本の労働生産性の低さ。OECD諸外国の数値と比較すると大きな開きがあります。
「OECDのデータに基づく2016年の日本の時間当たり労働生産性は、アメリカの約3分の2の水準です。日本の労働生産性がこれほど低いのはその労働を取り巻く構造に問題があるからです。その構造をつくっているのはまさに我々人事ではないでしょうか」と、八木氏は指摘しました。
日本企業が抱える問題の本質は何か
○ 70年代の制度、前時代的な理念では勝てない
八木氏：
「職能資格制度や年功序列といった慣行ができあがったのは70年代のことです。
時代が変わっていく中、時代に合わない制度を守ったままでは勝てません。こうした硬直的な制度や理念が、自立を妨げ、活力を削ぎ、不要な仕事、当事者意識のない社員を生んでいるのです。」
○ 精神主義では勝てない
八木氏：
「ビジネスパーソンに限らず、日本人は『一生懸命頑張ります』とよく言いますね。これは、『何を』『何のために』『どうするのか』という具体的な内容から逃げるための言葉です。勝つためには精神主義ではなく、大局観を持ち、合理性を追求し、新しいことを常に学んでリテラシーを高めることが重要です。」
○ 自立しなければ勝てない
八木氏：
「私はこれまで16カ国の、出身国の異なる部下と仕事をしました。その人たちに子供のころからどのようなことを言われて育ったのか聞くと、日本人以外の人たちは『一番になれ』『強くなれ』『自分らしくあれ』などが多く、基本は自己主張です。反対に、日本人は『みんなと仲良く』『人に迷惑をかけるな』などで、つまり自己抑制です。自分を出せと言われて育った人間と自分を抑えろと言われて育った人間がグローバルな場で一緒に仕事をしたとき、主導権を握るのはどちらでしょうか。グローバル社会でイニシアティブを発揮するには、自分の思いや志向を再認識し、自立し、主体的に意思決定していかなくてはなりません。」
○ チャレンジしなければ勝てない
八木氏：
「ビジネスには正解がないにもかかわらず、いつまでも正解を求めるため、時間がかかり、決められないことが多いのではないでしょうか。正解がない以上は、覚悟と勇気を持って前に進むことが必要です。また、全員一致のコンセンサスを重視してチャレンジしない風土にも問題があります。リスクを取らずに勝機はありません。」
○ 現在は、パラダイムシフトが起こっている「正解のない時代」
八木氏：
「年功序列や終身雇用といった制度は、1ドル360円で、アメリカの真似をしてモノを大量生産すればよかった時代に、日本が駆け上がっていくための戦略でした。しかし、ニクソン・ショック、石油危機、プラザ合意を経てその状況は崩れ去りました。そして90年代以降も、インターネットの時代の到来、リーマン・ショックと、パラダイムシフトが幾度となく起きています。そのような変動の時代に、過去の経営のコンセプトを踏襲し続けていて勝てるでしょうか。今必要なのは、目まぐるしく変化する「正解のない世界」の中で迅速に動くアジリティだと思います。」
人で勝つ…戦略人事
八木氏は、これまでの経歴の中で「人で勝つ」ことを求め続けてきたといいます。
過去の踏襲ではなく、大きく変わることが求められている現在の状況において、企業が「人で勝つ」とはどのようなことでしょうか。
八木氏は、人事が「思想を持つこと」の大切さと、経営と同じ視点に立つ戦略人事をどのように推進していけばよいのかについて語りました。
○ 思想を持つ
・人で勝つ
人ほど面白く素晴らしい経営資源はない。なぜ人が面白いのか。その一番の理由は活力。人は、声をかけてやる気に火を付けるだけでパフォーマンスが2倍にも3倍にも上がることがある。社員の大半を占めるのはエリートではなく普通の人。普通の人たちの活力を引き出すことができたときに企業は勝てる
八木氏：
「まず必要なことは、人事として自分の思想を持つこと。私の場合、人は面白い、人で勝つという強い思いを持って、これまで歩んできました。」
○ 人と組織で最高のパフォーマンスを出す
・「人で勝つ」ためにどのような戦略をつくるか、何を目指すのかが明確でなければ、戦略はつくれない。
・「人と組織で最高のパフォーマンスを出す」ために人事戦略をつくるのだと決めれば、人事戦略はするすると出てくる。最高の人を採用し、最高の人を発掘し、最高の人を育成し、最高の人に最も大事な仕事をしてもらえばよい
・そのために必要なことは、実力で人を評価することと、制度で縛らないこと。制度で縛られていては人の活力は出ない。できるだけ現場に意思決定を任せ、現場の力を引き出すことが大事
八木氏：
「『最高の人』とはミドル世代の男性だけではありません。それが女性でも、若い人やシニア、外国人であっても、最も実力のある人を大事なポジションに就けていくことが大事です。最高の人を使うということが構造的にできていないから、多くの日本の企業はダイバーシティが進んでいないのではないでしょうか。」
正解のない時代、アジャイル経営で勝っていく
○ アジリティがなぜ求められるのか
・正解のない世界だからこそ、完璧を求めるのではなく、仮説を立てて機敏に行動し、学びながら誰よりも早く望ましい姿に近づく
・機敏に動け…敏捷性が勝敗を分ける
八木氏：
「スピードとアジリティの違いは何でしょうか。『スピード』で画像検索すると、一目散にまっすぐゴールへと駆け抜けるイメージの画像がたくさん出てきます。一方、『アジリティ』で出てくるのは、障害物を左右に避けながら前に向かっていくような画像です。アジャイル経営の本質はそこにあります。正解のない世界であっても前に向かわなければならない。そんな時代に勝敗を分けるのは敏捷性です。」
○ アジャイル経営のテーマは、「正解のない時代にいかに新しいものを生み出すか」
・パラダイムシフトが起き、破壊的イノベーションが求められている現在の状況に対応し、正解のない時代に新しいものを生み出していくことが、アジャイル経営の目的
・アジャイルという言葉はITの分野で使われ始めた。ITの世界では、上から下に流していくウォーターフォール型開発が長く行われてきたが、仕様変更に柔軟に対応するため、小さな単位で実装とテストを行いながら反復して開発を進める、という新しい開発方法が出てきた（アジャイル開発）
・アジャイル経営においては、裁量を持った個人によるチームが、仮説を立てて実験と検証を繰り返しながら俊敏に結果を出す。チャレンジを小分けにし、プロジェクトベースで走らせ、仕事をショートサイクル化して短期間での勝ちを目指す
八木氏：
「このようなアジャイル経営を実行していくために必要不可欠なものは、マネージャーのスキルと、社員のレディネス（学習に対する心身の準備）です。
社員のスキルやコンピテンシーを磨き、実力のある姿にしていかなければなりません。これもアジャイル経営の基本だと思います。」
迅速かつ柔軟に「変える」ことが求められるアジャイル人事
○ ビジネスニーズに合わせて人事の制度や仕組みを迅速かつ柔軟に変更するのが、アジャイル人事
・グーグルの元人事トップのラズロ・ボック氏は、新たな施策はパイロット期間として6カ月間テストして、結果が良ければ導入し、良くなければやめると述べている。これがアジャイル人事のマインド
八木氏：
「日本にも、新卒社員に子会社の社長を任せるなど、他社がやらないようなことを実験的に行い、検証しながら前に進んでいこうとしている企業がいくつかあります。しかもそれを相当なスピードで行っています。
必要なことを5年も10 年もかけて行っていたのでは変革を起こせません。いかに迅速に、ゴールに向かって行動を起こすことができるか。それがアジャイル人事の要諦だと思います。」
○ アジャイルにビジネスを進めるために、頻繁なフィードバックは重要だが…
・ビジネスをアジャイルに進めていく上では、フィードバックをより短期間で頻繁に行う必要がある
・ただし、短期間で頻繁にフィードバックを行うのは業績に関してであり、リーダーシップに関しては週1回といった短期フィードバックはなじまない
・週1回などの頻繁なフィードバックを「ルール」にしてしまうのは好ましくない。毎日でも、1カ月に1回でも、必要なときに必要なフィードバックを行うのが、本来あるべき姿
八木氏：
「業績に関するフィードバックはぜひ短期で行うべきです。しかし、例えばリーダーシップに関しては１年など、まとまった期間ごとに行う方が好ましいでしょう。それらを同列に扱って、年次のフィードバックも不要だと単純に考えるべきではありません。ルールで期間を定めるのではなく、必要な期間ごとに必要なフィードバックを行う、というのが本来のあり方だと私は思います。」
正解のない時代に勝っていくことを目指すアジャイル経営と人事について述べた八木氏の講演は、これからの組織と人事変革を考え、実行していくための新たなスタンダードを提示するものでした。講演後に行われたパネルディスカッションでは、「若手をマネージャーに登用すると、一方で、マネージャーになれないシニアが増えてしまう」、「若い社員が幹部に意見を言えないカルチャーをどうすれば変えられるか」など、実際に人事が変革に挑む際に生じる困難と、それを克服する方法などについて議論が交わされました。
ペイロール社の香川氏は、
「今年度4回目となる今回のフォーラムには、これまでにない多数の方々から参加のお申し込みをいただきました。変革を考えるだけではなく実際に変革に着手される企業が増えているということを、この1年で非常に力強く感じています。4月からの新年度も、そのような人事部門の方々をご支援できるよう、こうした学びの場を積極的に企画していきたいと考えています」
とコメント。組織・人事変革の気運の高まりを感じさせるフォーラムは、盛況のうちに閉会となりました。
